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2025/11/19
【組織変革のファシリテーション：Topic15】
(Q:【第15回】まとめを受講して感想を述べなさい。)
サイボウズ代表取締役社長・青野慶久さんのお話の中で、
「スタッフさんのわがままをすべて出してもらったら離職率が下がった」というエピソードがあり、とても興味深く感じました。
同時に、これは誰でも簡単に再現できるものではなく、相当な難易度の高さを伴う取り組みだとも強く感じました。
私はスタッフさんの“わがまま”には大きく二種類あると考えています。
一つは「会社のため」「仲間のため」に個人が建設的に考えるわがまま。
例えば「こうすれば会社がより良くなる」「こうしたら自分も皆ももっと意欲的に働ける」といった、前向きな提案のようなものです。
もう一つは、完全に個人の欲求によるわがまま。
楽をしたい、もっとお金が欲しいといった、純粋に個人視点の要求です。
しかし深く考えていくと、もし会社として「わがままを言っていいですよ」と全員に開放した場合、個人のわがままは案外薄れていくのではないかとも感じました。
人は仲間の前では“自分だけが得をする要求”は言いにくいものですし、
他者の存在を意識することで自然と“みんなのためのわがまま”の方にシフトしていくのではないかと想像しました。
そう考えるとこれは、“わがままを許す”というより、今回の講義全体で語られていた「言いやすい環境を整える」ことそのものなのだと理解できました。
経営者は会社を円滑に動かすために、時に自分の思いを押し殺し、スタッフさんの声を引き出さなければならない場面が多々あります。
私はトップダウンで強引に決めた施策には、誰も本気で共闘してくれないと考えています。
プロジェクトにはスタッフさんそれぞれの“手柄”が必要であり、その手柄は「自分が提案したかどうか」が大きく影響します。
結局のところ、どれほど有能な経営者でも一人では何もできません。
大谷翔平選手でさえ、一人では野球は成立しません。
どれだけ速いボールを投げても、外野まで飛べば全てランニングホームランです。
チームがあるからこそ力が最大化されるわけで、これは会社も全く同じです。
だからこそ、情報をフルオープンにし、みんなが“みんなのために”わがままを言い合える環境づくりは非常に面白い取り組みだと感じました。
まずは子会社の一つで実験的に取り組んでみることも検討し、担当社長と相談してみようと思います。
非常に学びの多い講義でした。
ありがとうございました。
2025/11/12
【組織変革のファシリテーション：Topic14】
(Q:【第14回】組織変革の現場からの教訓と発想を受講して感想を述べなさい。)
「離職率が高い？それって会社の問題だよね？」
これ、ほんとによくあるケースだと思うんです。
スタッフさんの多くは、気づかぬうちに “会社” に役割や責任を押し付けてしまう。
「なんとかしてくれよ、会社なんだから」――そんな空気。
でも本来、会社って“誰か”じゃなく、“みんな”なんですよね。
そんな中で出会ったこの原理原則。
役職に関係なく、全員が参加・貢献する
互いの経験と意見を共有し、尊重する
自分のことは自分たちで決める
真剣な中にも遊び心を忘れない
そして、「問い」を高めることが重要
これを読んで、独立前の自分を思い出しました。
あの頃の志は、まさにここにあったんだなーと。
僕の周りの社長さんやマネージャーさんたちは、
「最近の若い子は責任感がない」とよく嘆いています。
でもね、僕はちょっと違うと思う。
だって、みんながこの原理原則に乗っ取らなかったからこそ、
中卒の僕に“チャンス”が回ってきたんです。
誰もやらないこと。
そこにこそ未来がある。
人が手を出さない場所こそ、チャンス以外の何ものでもない。
今回の講義で、僕は後輩さんたちにこう伝えようと思います。
「誰もやらないことに火をつけようぜ。それが、君だけの挑戦の一歩になる。」
とね。
2025/11/12
【組織変革のファシリテーション：Topic13】
(Q:【第13回】ワクワクした組織づくりを受講して感想を述べなさい。)
今回の講義では、「ワクワクした組織」とは何かを考える中で、
ドラッカー・エクササイズの5つの問いが印象に残った。
特に「自分の強み」「価値観」「貢献」を改めて言語化することで、
日々の行動の意味がより明確になった。
私は、どんな状況でも前を向き、必要な一手を即座に打てる強みを持ち、
行動の中からデータを生み、挑戦を重ねてきた。
また、「楽しくなくちゃ仕事じゃない」という価値観が、
自分だけでなく周囲を動かすエネルギーにもなっている。
理想の居場所は、上下関係よりも「一緒に夢を見る仲間」がいる環境。
しかし、想像を生み出す一人の時間も欠かせない。
効率化や仕組みづくりを通じて、仲間が力を発揮できる場を整えることが、
自分の貢献だと再確認した。
挑戦を楽しみ、効率で支え、想像し挑戦し続ける姿を通じて、
「動けば変わる」ことを証明したい。
2025/11/05
【組織変革のファシリテーション：Topic12】
(Q:【第12回】リーダーシップを受講して感想を述べなさい。)
リーダーと聞いて誰を思い出す？
僕には、忘れられないリーダーがいる。
それは、徳川家康公だ。
理由はシンプル。
日本史上、一番「長く」平和を保った男だからだ。
彼がいなければ、今ごろ僕らはまだ戦国やってたかもしれない。
でも彼はただの勝ち組じゃない。
家康は、若いころにやらかした「人生最大の黒歴史」三方ヶ原の大敗
その時の自分の情けない姿をわざわざ絵に描かせて部屋に飾った。
毎日それ見ながら、「今日も俺、調子乗るなよ」って反省してたんだ。
天下取った男が、負け顔の自分をインテリアにしてるんだよ？
戒め力、まじでレベチだ。
しかもその後の関ヶ原では、敵方だった武将たちまで赦して再登用。
「お前、昨日まで敵だったけど、まあ腕は確かだな。働け。」
まるでそんなノリ。
粛清より活用。切るより活かす。
まさに“ソフト・リーダー”の走り。
家康のリーダーシップは、怒鳴らず、焦らず、動じず。
まるでパズルの達人。
いらないピースなんて一つもない。
角度を変え、根気よくはめていけば、ちゃんと全体が完成する。
剣じゃなく、信頼で天下をまとめたんだと思う。
派手さゼロ、安定感100%。
静かなる覇者、まさに令和にも通じるリーダー像だと思う。
我もかくありたい。
「強くて優しい」もいい、「静かでブレない」も最高だ。
俺流リーダー道、目指すは大きく“現代の家康公”ってことで決定です。
2025/11/04
【組織変革のファシリテーション：Topic11】
(Q:【第11回】コンフリクトを活かすを受講して感想を述べなさい。)
今回の講義で最も印象に残ったのは、コンフリクト（対立）を「避けるべきもの」ではなく、「活かすべきエネルギー」として捉える視点だった。
多くの人が衝突や意見のぶつかり合いをネガティブに捉えがちだが、私はむしろそれを変革のチャンスだと思っている。
衝突とは、本音の価値観がぶつかる瞬間であり、そこにこそ次の一歩を生む“摩擦熱”がある。
Thomasの「5つの対応モード」を学び、その多様な向き合い方に、新しいリーダーとしてのヒントを感じた。
競争・受容・回避・妥協・協調。
それぞれのモードに“善悪”はなく、状況に応じて選ぶ柔軟さが必要だ。
正解がひとつではない世界で、どの姿勢が最も組織を前に進めるのかを判断する力こそ、リーダーの資質であると感じた。
つまり、本気がぶつかり合い、正解が泣く状況こそ、リーダーが試される瞬間だ。
中でも「協調（Collaborating）」というモードは、単なる妥協ではなく、“対立の中から新しい価値を生む”という創造の姿勢だと思う。
異なる意見をぶつけ合いながらも、相手の想いに耳を傾け、第三の答えを見出す。
力でねじ伏せるのではなく、違いを融合させて前進する。
そこにこそ、人と組織が進化する可能性がある。
今後のマネジメントでも、「衝突を恐れず、むしろ活かす」意識を大切にしたい。
意見のぶつかり合いは、組織が生きている証拠。静かな会議室よりも、熱を帯びた議論の場こそが未来を生み出す。
私はこれからも、コンフリクトを“争い”ではなく“成長のファシリテーター”として扱い、人と組織の再生を導くリーダーでありたい。
2025/10/31
【組織変革のファシリテーション：Topic10】
(Q:【第10回】ゲストとの対談２：組織開発（OD）その意義と手法を受講して感想を述べなさい。)
今回の講義で学んだ「AI（Appreciative Inquiry）」の４Dプロセス
発見（Discovery）・理想像（Dream）・設計（Design）・実現（Destiny）は、
まさに人と組織が“変わっていく力”を引き出すための道筋であり、
その姿は、ボクシング漫画の主人公・矢吹ジョーの生き方と重なって見えた。
ジョーは、貧困や孤独というマイナスの環境から出発したが、
丹下段平に才能（ストロング）を見出され（Discovery）、
「拳で生き様を示す」という夢（Dream）を描いた。
その夢を実現するために、地道なトレーニングや減量、
仲間との絆を通じて、自らの成長を支える仕組み（Design）を築き上げていった。
そして最後は、「真っ白に燃え尽きる」ほど努力を続け（Destiny）、
人生そのものを“自己実現の物語”として完結させた。
この姿はまさに、「変える」ではなく「変わっていく」という
組織開発（OD）の本質を体現している。
人も組織も、外から改革されるのではなく、
内側から“気づき”と“対話”を通して進化していく存在なのだと強く感じた。
また、矢吹ジョーに限らず、桜木花道（スラムダンク）、孫悟空（ドラゴンボール）、
炭治郎（鬼滅の刃）など、多くのヒーローたちも同じ構造を持っている。
それは「自分の中の強みを発見し、理想を描き、努力の仕組みをつくり、
燃え尽きるまで挑戦を続ける」という普遍的な成長のプロセスだ。
AIの４Dプロセスとは、結局“ヒーローの成長物語”そのものであり、
私たち一人ひとりが自分の物語の主人公として、
「変わり続ける勇気」を持つことこそ、最も尊い実践だと思う。
2025/10/31
【組織変革のファシリテーション：Topic9】
(Q:【第9回】自らの組織課題に取り組むを受講して感想を述べなさい。)
今回の講義で扱われた「Force Field Analysis（フォース・フィールド分析）」は、まるで人間心理の力学構造を図解化したような理論であり、非常に印象に残った。
行動を変えるとは、単に意志や根性の問題ではなく、「変わろうとする力」と「変わりたくない力」がせめぎ合う、心理的な均衡状態の再配置であるという考え方に深く共感した。
そうなると、好奇心と食欲だけは旺盛な小生としては、この理論を生み出したクルト・レヴィン本人を、彼自身のForce Field Analysisで分析してみたくなった。
彼の人生を見渡すと、そこには科学的真理を追い求めた情熱、学際的な思考、そして社会正義への関心といった推進力が見える。
一方で、心理学界からの批判、亡命による孤独、そして理論では語りきれない人間理解の限界といった抵抗力も同時に働いていたように思う。
もちろん、これらの解釈は史実として完全に裏付けられているわけではない。
小生の拙い想像に過ぎない。
だが、彼の生涯をForce Field Analysisの視点で眺めると、理論そのものが彼自身の人生から生まれたように感じられる。
推進力と抵抗力の拮抗の中で、レヴィンという一人の人間が“変化”を生き抜いたこと。
その姿こそ、理論の証明だったのではないかと思う。
今回の講義を通して私は、組織変革とは仕組みの再設計ではなく、心の力をどう再配置するかの試みであると理解した。
今後は自らの行動変容やチーム運営においても、Force Field Analysisを“心の地図”として活かしていきたい。
2025/10/22
【組織変革のファシリテーション：Topic8】
(Q:【第8回】組織変革の定石を受講して感想を述べなさい。)
ハイフェッツの「技術的問題」と「適応課題」の区別が斬新に映った。
これまで私は、組織の課題は仕組みや制度を整えれば解決できると考えていた。
だが、ハイフェッツはそうした“技術的対応”だけでは人も組織も変われないと説く。
本当に難しいのは、「人の価値観や関係性を変える」
つまり“適応課題”に挑むことだ。
この理論を三国志の世界に置き換えると、その違いがいっそう明確になる。
曹操は「技術的課題の解決者」だった。
法と制度で秩序を築き、軍制改革や屯田制によって戦乱の国を動かした。
劉備は「適応課題の挑戦者」だった。
民や将に「信義」という新しい価値観を植え付け、人の心を統治の基礎に据えた。
そして諸葛亮は、単なる軍師でも官僚でもなく、その両者を橋渡しする“変革のファシリテーター”だったとも言える。
確かに彼はトップではない。
だが、トップが変革を実行できるように“整える人”だった。
劉備の理想を形にし、曹操の技術的改革にも匹敵する制度を整えながら、現場と上層、理想と現実の間を何度も往復した。
彼の役割はまさに「ハイフェッツの言う適応課題を支援する立場」であり、リーダーの“内省と行動変革”を促す存在だった。
この視点で見直すと、諸葛亮は「知略の人」ではなく「心を動かす人」だった。
彼の“出師表”は戦略文書であると同時に、上に立つ者の覚悟を引き出す心理的ファシリテーションの名文でもある。
彼は天下を握ることを望まず、他者の理想を実現するために自らを燃やした。
まさに、適応課題の“支援者”そのものだ。
現代の組織でも同じ構図が見える。
経営者（劉備型）が理想を掲げ、実務者（曹操型）が仕組みを整え、その間で人と組織の変化を促す存在（諸葛亮型）が必要になる。
その人こそ、ハイフェッツが語る「変革のファシリテーター」である。
2025/10/22
【組織変革のファシリテーション：Topic7】
(Q:【第7回】ゲストとの対談１：変革プロジェクトを全社展開するを受講して感想を述べなさい。)
この言葉を読んで、私は「学び」と「実践」の違いについて深く考えさせられた。
どれだけ本を読み、講義で理論を理解しても、それだけでは人は変わらない。
実際に人と向き合い、場を整え、失敗を重ねる中で初めて“生きた知恵”が身につくのだと気づかされた。
特に印象的だったのは、「どんな小さな会議でもファシリテーターの意識を持つこと」という部分だ。
ファシリテーションとは、単に話をまとめる技術ではなく、人と人の間に流れる“空気”を読む力、沈黙の意味を察知する感性、そして一人ひとりの意見を尊重する姿勢であると思う。
これは知識ではなく、経験を通してしか磨かれない。
小さなミーティングや日常の会話の中でも、相手の表情やトーン、会話の流れを意識することが、自分自身の観察力や傾聴力を高める訓練になる。
また、経験を重ねることの意味は、失敗を恐れずに挑戦し続ける姿勢にもあると思う。
初めての会議運営では思うように進まなかったり、意見がぶつかって場が乱れたりすることもあるだろう。
しかし、その一つひとつが次の成長の糧となり、ファシリテーターとしての「人を動かす力」を育てていく。
まさに、実践の積み重ねが理論を自分の中に落とし込み、言葉ではなく“態度”として表れるのだと感じた。
私はこの言葉を、単なる会議運営の心得としてではなく、日々の人間関係や組織運営全体に通じる教えだと思う。
自分の店の打ち合わせやスタッフ面談の中でも、相手の意見を引き出し、全員が考えに参加できるようにする意識を持ちたい。
経験を積むことを恐れず、どんな小さな場でも変革の芽を育てる。
それが、真のリーダーシップであり、組織を動かす第一歩だと感じた。
2025/10/17
【組織変革のファシリテーション：Topic6】
(Q:【第6回】組織を変えるということを受講して感想を述べなさい。)
今回の講義で最も印象に残ったのは、
人の行動を突き動かす4つの動機、
Affiliation（親和）・Power（権力）・Achievement（達成）・Avoidance（回避）の存在である。
どの動機も人間らしさを表しているが、
自分の中で最も強く響いたのは Achievement（達成） だった。
難易度の“中の上以上”の課題を、自分の力で乗り越えたいという欲求。
それこそが、僕の行動の根底に常にある。
ただ、講義を通して改めて思ったのは、
達成には必ず誰かのリスクテイクが伴うということだ。
変化を恐れず、行動を起こす誰かがいなければ、
組織も、環境も、何一つ変わらない。
そして、その「誰か」こそ、僕自身でありたいと思う。
だから僕は、日々のルーティンを「自分との約束」として必ず完結させている。
それは時間も労力もかかるし、完全なオフもないが、
講義で学んだように 「行動を変えなければ結果は変わらない」 のだ。
この地道な積み重ねこそが、組織変革の最小単位、
つまり 「自分の行動変革」 だと気づかされた。
結局、世の中は案外公平で、
努力を積み上げた分だけ確実に成果が返ってくる。
その信念を支えているのが、僕にとっての「達成動機」であり、
それが今の仕事、学び、そして生き方の中心にある。
この講義を通じて、
組織を変えるとは、制度や仕組みを変えることではなく、
まず自分自身の行動と意識を変えることから始まる。
その本質を、改めて深く実感した。
2025/10/17
【組織変革のファシリテーション：Topic5】
(Q:【第5回】ファシリテーションのスキル (4)意識を変えるを受講して感想を述べなさい。)
「スタッフが自分で考えて動かない」
この悩みは、どの現場にも共通して存在する。
だが今回の講義で学んだ「解ける問題文」という考え方に触れ、私ははっとした。
解けない問題の多くは、実は「問いの立て方」が悪いのだ。
自分はこれまで「どうすればスタッフが動くのか？」と、人を変えようとしてばかりいた。
しかし、それでは問題の構造を見誤っていたのだと気づいた。
スタッフが「考えて動かない」ように見える背景には、いくつもの心理的要因が潜んでいる。
失敗への恐れ、どうせ意見を出しても変わらないという無力感、頑張っても報われない承認欲求の枯渇。
こうした心理が重なると、人は“安全な沈黙”を選ぶようになる。
つまり、「考えない」のではなく、「考えても報われないから動かない」のだ。
だからこそ、問いを変える必要がある。
「どうしたら考えて動く人になるか？」ではなく、
「どうしたら安心して考えられる環境をつくれるか？」と問う。
人を変えるのではなく、構造を変える。
たとえば、
「行動を促す仕組み」として、小さな提案を週1回共有できる“ミニMTG”を設ける。
意見を言うハードルを下げ、発言する“場の習慣”を作る。
「小さな挑戦が歓迎される場」として、提案をすぐに試せる“1日トライ制度”をつくる。
完璧でなくても行動できる経験を積ませる。
「失敗を許容する空気」として、失敗事例を表彰する“チャレンジ賞”を導入する。
うまくいかなかった行動も、挑戦として評価する文化に変える。
こうした環境が整えば、スタッフは自ら考え、動くようになる。
問いを変えると、世界が変わる。
“解けない問題”が、“解ける課題”へと姿を変える。
この視点の転換こそ、ファシリテーションの真髄だと感じた。
これからは「人を動かす前に、問いを動かす」。
そう自分に言い聞かせながら、現場での小さな変革を積み重ねていきたい。
2025/10/09
【組織変革のファシリテーション：Topic4】
(Q:【第4回】ファシリテーションのスキル (3)共感を得て動機づけを促すを受講して感想を述べなさい。)
「聞き上手ですね」と言われることが、しばしばあります。
けれども、僕自身の感覚としては、必ずしもそうではありません。
むしろ、人の話をじっくりと聞き続けることに、ある種の“苦手意識”すら感じているのです。
今回の講義「聴く力で共感を得る（Active Listening）」を通して、その理由をあらためて自己分析してみました。
以下、自分の内面にある「聞くことへの壁」を3つに整理してみます。
2025/10/08
【組織変革のファシリテーション：Topic3】
(Q:【第3回】ファシリテーションのスキル (2)ビジョンをつくろう！を受講して感想を述べなさい。)
今回の講義を通じて、
Mission（なぜやるのか）／Vision（どこへ行くのか）／Value（どうやるのか）
この三つの軸が、組織やビジネスにとってどれほど重要かを改めて理解しました。
世界で輝くGAFAM（Google・Apple・Amazon・Microsoft・Meta）と呼ばれる企業は、それぞれが明確な理念を掲げています。
調べた内容を、私なりの要約としてまとめると次のようになります。
2025/10/07
【組織変革のファシリテーション：Topic2】
(Q:【第2回】ファシリテーションのスキル (1)仕事を減らそう！を受講して感想を述べなさい。)
今回の講義では、「安心して話し合える場をつくること」と「仕事を減らすファシリテーション」という二つのテーマを通して、心理的安全性の大切さを改めて学んだ。
人は恐れを感じると発言を控え、思考を止めてしまう。
逆に、承認や共感を感じると、思考が開かれ、発言が生まれる。
その構造を知ることで、なぜ会議で沈黙が生まれるのか、なぜ意見が偏るのかといった組織の現象に、明確な理由があることを理解できた。
一方で、私はサラリーマン時代から、あえて空気を壊す発言を好んできた。
暗い空気の漂う予算会議で、各店長が目標を下げていく中、私は「じゃあその分、うちの店の予算を上げてください」と手を挙げた。
自分の店のメンバーが目の前にいる中での発言だった。
彼らのやる気を引き出し、「自分たちはできる」と信じさせるためにあえて挑発的な言葉を選んだ。
結果としてその空気が変わり、チーム全体が前向きに動き出した。
もちろん、その予算を達成できれば出世や報酬にもつながるという現実的な目的もあったが、根底には「仲間の力を信じたい」という気持ちがあった。
そしてその会議の中に私の尖った発言を中和してくれる上司と後輩がいることを熟知していた。
講義で語られた「恐れで思考が止まる」「承認で発言が生まれる」という理論はよく理解できる。
しかし、私の経験から言えば、恐れや安心だけでは人は本気で動かない。
ときに必要なのは、“覚悟”だ。
誰もが黙っているときに、あえて火種を落とす勇気。
組織の中で、空気を変える役目を自分が担うという自覚。
その瞬間、人は心理的安全性を待つのではなく、自らつくり出す側に回る。あの会議の一言は、まさにその一歩だったように思う。
講義を通して、改めて気づかされたのは、「安心」と「覚悟」は対立するものではなく、むしろ両輪だということ。
誰かが安心をつくり、誰かが覚悟をもって動く。
その循環が組織を前に進める。
ファシリテーションとは、場を整えるだけでなく、場に風を起こすことでもある。
自分の中の恐れを超え、チームの力を信じて空気を変える行為も、広い意味でのファシリテーションだと感じた。
今後は、ただ発言を促すだけでなく、チーム全体が「挑戦しても大丈夫」「失敗しても大丈夫」と感じられるような雰囲気を意識的につくっていきたい。
そして、安心の上に覚悟を重ね、誰もが本音で語り合える場をデザインできるリーダーを目指したいと思う。
2025/10/05
【組織変革のファシリテーション：Topic1】
(Q:【第1回】ファシリテーションという発想を受講して感想を述べなさい。)
今回の講義を通じて、「ファシリテーションの重要性」を強く感じました。
人を動かすとは、命令することでも、説得することでもなく、「相手が自ら動きたくなるように促すこと」なのだと理解しました。
ふと思ったのは、これまでの歴史の中でも、優れたリーダーたちはこの考えを自然に実践していたのではないか、ということです。
つまり、彼らは意識せずしてファシリテーター的なリーダーだったのではないかと思います。
