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2026/01/19
【問題解決基礎3：Topic13】
(Q:【第11回】戦略の実行と組織を受講して感想を述べなさい。)
講義の中で触れられた「Not Invented Here（N.I.H.）」の話には、強く共感した。
アイデアは、本来「考えることを放棄しない人」によって生まれる。
しかし現実の組織では、アイデアを出す人が限られ、その結果「誰かが考えてくれる」「上から降りてくるのを待つ」という姿勢が生まれやすい。
そうした状態にある人は、知らず知らずのうちにN.I.H.に陥り、自分が関与していないアイデアや方針に対して距離を置き、結果として成果も出なくなる。
ここで問題なのは、アイデアの質そのものではなく、「考えたかどうか」「自分の頭を使ったかどうか」だと感じている。
人は、自分が生み出したものでなければ本気になれない。
逆に言えば、完成度が多少低くても、自分の思考が介在していれば行動は変わる。
だからこそ、N.I.H.への唯一に近い対策は、「策を完成形で与えないこと」だと思う。
答えや施策そのものを提示するのではなく、問題設定や選択肢、考えるための材料だけを示し、「策の近くまで誘導する」。
最後の一歩を本人に考えさせることで、その策は“他人のアイデア”ではなく、“自分ごと”に変わる。
戦略を実行に移す上で重要なのは、正しい策を持つこと以上に、誰がその策を自分のものとして捉えているかだ。
N.I.H.は怠慢ではなく、設計の問題である。
そう考えると、経営やマネジメントの役割は、賢い答えを出すことではなく、考えざるを得ない状況をつくることなのだと、改めて感じた。
2026/01/19
【問題解決基礎3：Topic12】
(Q:【第10回】内部データを使った分析を受講して感想を述べなさい。)
今回の講義で特に腑に落ちたのは、「入会と退会」をバケツと水道に例えた考え方だった。
バケツの上にある水道が新規入会者で、勢いよく水を注げば水位は上がる。
しかし、そのバケツの底に穴が空いていれば、どれだけ水を注いでも水は溜まらない。
この穴こそが退会者なのだという説明は非常に直感的で、これまで感覚的に捉えていた現象を、構造として理解させてくれた。
さらに考えてみると、「入会と退会」は売上と支出にも例えられるだろう。
これまで売上が伸び悩むと、どうしても「水道をもっと太くしなければならない」、つまり集客や売上拡大の強化ばかりに意識が向いていた。
しかし実際には、問題は水の量ではなく、バケツの状態そのものにある可能性も高い。
売上と支出を分けて捉え、なぜ利益やキャッシュが残らないのかを構造的に見直す視点が不足していたのだと気づかされた。
売上を増やしても、支出という穴が大きければ、バケツに水は溜まらない。
それどころか、無理に水道を太くすればするほど、現場の負荷が増し、コストが膨らみ、結果として穴がさらに広がることもある。
売上拡大が必ずしも経営改善につながらない理由が、この比喩によってはっきりと理解できた。
さらに、ここからは僕自身の発想だが、水道の勢いが強すぎると、その水圧によってバケツの穴がかえって広がってしまうかもしれない。
短期的な成果を求めて売上や入会数を急激に増やそうとすると、新規出店コスト、オペレーションや人材、サービス品質が追いつかず、不満や疲弊を生み、退会や支出増につながる。
そうなれば、水を注ぐ努力そのものが、逆にバケツを壊す要因になってしまう。
今回の講義を通じて、内部データ分析とは単に数字を追うことではなく、ビジネスの構造を理解し、「どこに本当の問題があるのか」「どこから手を打つべきか」を見極めるための思考法なのだと実感した。
時には水道を太くする前に、まずはバケツの状態を点検し、穴を把握し、必要であれば塞ぐ。
また時には、その逆が正解なこともあるだろう。
そのタイミングと順番を誤らないことこそが、持続的な成長につながるのだと強く感じた。
本講義で学んだ内部データ分析の視点を、今後の実務や意思決定に活かしていきたい。
2026/01/09
【問題解決基礎3：Topic11】
(Q:【第9回】解決策の立案②を受講して感想を述べなさい。)
今回の講義を通じて、解決策を考える際には「方向性（考え方）」と「具体策（やること）」を分けて整理する必要がある一方で、どちらか一方だけでは不十分であり、両者が揃って初めて機能するという点が、強く印象に残った。
例えば、ある居酒屋で売上が低迷しており、当初の戦略として「お客様のためにおもてなしを強化する」ことを掲げたとする。
この「おもてなしを強化する」という方向性自体は間違っていない。
しかし、それだけを掲げて具体策が伴っていなければ、それは目的地だけ決めて地図を持たずに旅に出るようなものである。
何を目指しているかは分かるが、現場では「で、今日は何を変えればいいのか」が分からず、結局これまでと同じ営業を繰り返してしまう。
一方で、「元気な挨拶をする」「一品サービスを増やす」「声かけを徹底する」といった具体策だけを次々に並べるのは、地図を広げたまま行き先を決めずに歩き出すような状態である。
スタッフは忙しく動いているが、それが売上回復につながっているのか、どの客層に向けた行動なのかを説明できず、やがて疲弊してしまう。
売上が伸びない原因が、そもそも客層の変化なのか、価格帯とのミスマッチなのか、それとも来店動機の弱さなのかを整理しないまま「おもてなし強化」という言葉だけが先行すると、方向性と具体策の噛み合わせは徐々にズレていく。
これは、アクセルを踏み続けているのに、ハンドルが定まらず同じ場所をぐるぐる回っている車のような状態だと言える。
さらに、新しい施策が実行されない背景には、「忙しくて余裕がない」「教育する人がいない」「評価の仕組みがない」といった組織的な課題が存在することも多い。
どれほど良い接客マニュアルを作っても、キッチンに包丁がなければ料理ができないのと同じで、戦略もそれを動かす体制がなければ絵に描いた餅で終わってしまう。
今回の講義を通じて、解決策の立案とは、「おもてなしを強化する」という言葉を掲げることではなく、なぜそれが必要なのかという方向性を定め、その方向性に沿った具体策を設計し、実行できる状態まで落とし込むことなのだと理解した。
戦略とは、考え方と行動が同じ方向を向いたときに初めて、売上という結果として動き出すものなのだと感じている。
2026/01/07
【問題解決基礎3：Topic10】
(Q:【第8回】解決策の立案①を受講して感想を述べなさい。)
今回の講義で学んだマイケル・トレーシー様の戦略論は、「戦略とは何か」を非常に分かりやすく言語化してくれた内容だった。
ひと言で言えば、戦略とは“全部できる人”になることではなく、“何屋かをはっきりさせること”なのだと感じた。
トレーシー様は、戦略を「製品リーダーシップ」「卓越したオペレーション」「顧客との親密さ」の3つで整理しているが、重要なのはこの3つをすべて追わないことだ。
これはまるで、運動会で100m走・走り高跳び・リレー・玉入れのすべてで優勝しようとするようなものだ。
どれも中途半端になり、結局どの競技の選手なのか分からなくなる。
一方で、「一つに絞れば他はどうでもいい」という話ではない点も重要だ。
例えば、料理が主役の店でも、トイレが極端に汚ければ評価は下がる。
接客重視の店でも、料理が冷めきって出てくれば信頼は失われる。
トレーシー様の言う「コンペティティブ・パリティ」とは、主役以外を放置しない最低限の身だしなみのようなものだと感じた。
さらに印象的だったのは、競合の努力によって顧客の期待値は常に上がり続けるという指摘である。
これは、マラソンを走っている最中に、ゴールが少しずつ遠ざかっていくような感覚に近い。
一度決めた戦略に安心して立ち止まれば、気づいたときには周回遅れになっている。
この講義を通じて、戦略とは「全部を頑張ること」ではなく、「どこで勝つかを決め続けること」だと理解した。
今後は何か施策を考えるときにも、「これは主役を輝かせる行動か、それとも無理に玉入れに参加しようとしていないか」を自分に問いながら、判断していきたい。
2026/01/07
【問題解決基礎3：Topic9】
(Q:前回立てた初期仮説をもとにして（公表情報から取れるものをベースに）
Fast Fitness Japanの自社分析をしましょう。)
今回の講義を受けて、課題特定とはまるで火事現場での原因調査のようなものだと感じた。
煙が出ているからといって、闇雲に水をかけても意味はない。br>
本当に重要なのは、「どこから火が出たのか」「なぜ燃え広がったのか」を突き止めることだ。
これまで私は、売上や利益といった数字の変化を見て、「ここが問題だ」と判断してしまうことが多かった。
しかしそれは、煙の濃さを見て慌てているのと同じで、火元を見ていなかったのだと気づかされた。数字は結果であり、課題ではない。
課題とは、その数字を生み出している構造そのものなのだ。br>
講義で示された課題特定の思考は、まず「最初にどんな設計図で建てた家なのか」を思い出すところから始まる。
そして、時間の経過や環境の変化によって、その設計図と現実にズレが生じていないかを確認する。
壁にヒビが入ったのは材料の問題なのか、土地の問題なのか、それとも住み方の問題なのか。
そうした問いを一つずつ分解していく姿勢が求められていると感じた。
また印象的だったのは、課題を見つけた瞬間に修理を始めてはいけないという点である。
原因が特定できていないまま補修を繰り返せば、別の場所からまたヒビが入る。
課題特定とは、直したくなる衝動を抑えながら、あえて立ち止まる作業なのだ。
今回の講義を通じて、課題特定とは「答えを出す力」ではなく、「問い続ける力」だと感じた。
煙に惑わされず、静かに火元を探す。その冷静さこそが、経営において最も重要な思考なのだと学んだ。
2026/01/07
【問題解決基礎3：Topic8】
(Q:前回立てた初期仮説をもとにして（公表情報から取れるものをベースに）
Fast Fitness Japanの自社分析をしましょう。)
今回の講義を通じて、自社分析とは自社の強み・弱みを並べることではなく、当初考えたレシピ（戦略）が、食材の値上がりや好みの変化といった環境変化の中でも、今なお美味しく仕上がるかを確かめる作業なのだと理解した。
特に印象に残ったのは、企業を売上や利益といった完成した料理だけで評価するのではなく、レシピ、食材、火加減、調理手順といった要素が噛み合っているかを一体として見る必要があるという考え方である。
味見（数字）だけでは、どこで失敗しているのかは分からず、原因を辿るには工程全体を見直さなければならない。
Fast Fitness Japanの事例では、一見すると順調に見える業績の裏で、競争環境やコスト構造の変化という見えにくい味の変化が起きている可能性が示されていた。
今回の講義を通じて、自社分析とは過去の成功レシピを褒めることではなく、料理が不味くなる前にレシピのズレに気づくための思考プロセスなのだと捉えるようになった。
2025/12/29
【問題解決基礎3：Topic7】
(Q:前回立てた初期仮説をもとにして
（公表情報から取れるものをベースに
24時間ジムの競合について分析しましょう。)
競合プレイヤー分析というと、つい「相手の欠点探し」や「強さ比べ」をしたくなる。
だが今回のテーマを考えていて、競合分析は腕相撲ではなく、健康診断に近いと感じた。
24時間ジムの競合を並べて眺める作業は、まるで同じ時間帯に走っているランナーたちを横目で見るようなものだ。
スピードが速い人もいれば、フォームがきれいな人もいる。
でも大事なのは「自分がどの距離を、どんなペースで走るのか」を理解することだ。
他人のストライドを真似しても、自分の足に合わなければ途中で息切れする。
競合分析の目的は、「勝てそうな相手を探すこと」ではなく、
自分の体力・持久力・走る理由を再確認することにある。
価格、設備、立地といった数字は、言わば体重計や血圧計のようなもの。
それだけ見ても健康かどうかは分からない。
そこに利用者の生活リズムや、ジムが提供している“空気感”といった定性情報を重ねて、ようやく全体像が見えてくる。
また、競合を見すぎると、つい「流行っているマシン」や「安い会費」に目が奪われがちだ。
これは、隣の畑の野菜がやたらと美味しそうに見える現象に似ている。
だが、その野菜を育てる土も、水も、日当たりも、自分の畑とは違う。
同じ種を植えても、同じ実がなるとは限らない。
だからこそ、競合分析はコピー機を動かすためではなく、コンパスを手に取るために行うべきだと思う。
どこへ向かうのか、どの山は越えないのか、どの道は最初から選ばないのか。
それを決めるための材料として競合を見ると、分析は一気に面白くなる。
競合は敵ではない。
むしろ、同じ時代の同じ市場を生きる「鏡」だ。
その鏡をどう使うかで、戦略は模倣にも独自性にも変わる。
今回のテーマは、競合分析を“怖い作業”から“自分を知る作業”へと視点転換させてくれた。
2025/12/29
【問題解決基礎3：Topic6】
(Q:市場や顧客を分析する際に、どのような目的をもって、
どのような分析をすると良いか考えてみましょう。)
市場・顧客分析は、よく「地図を描く作業」にたとえられるが、
今回の講義を通して感じたのは、それ以上に天気を読む行為に近いということだ。
地図は過去の積み重ねであり、地形はそう簡単には変わらない。
しかし、天気は同じ場所でも刻々と変わる。
昨日まで晴れていた空が、今日は突然曇り始めることもある。
今回の事例は、まさにこの「天気の変化」を見誤りかけている状態だと感じた。
24時間・無人・低価格という事業モデルは、これまで追い風に乗って順調に進んできた。
しかし、その風向きが少しずつ変わっているにもかかわらず、同じ帆の張り方を続けているようにも見える。
特に印象的だったのは、「市場が悪くなったのではない」という点だ。
海そのものが荒れているわけではない。
むしろ、船に乗る乗客の顔ぶれが変わってきたのに、座席配置も救命胴衣のサイズも昔のまま、という状況に近い。
顧客セグメントの混在という仮説は、この違和感を非常にうまく言語化していると感じた。
また、市場・顧客分析の目的が「答えを出すこと」ではなく、「次にどこを疑うべきかを見つけること」だという点も腑に落ちた。
今回のミニワークを通じて、市場分析とは市場規模を測る作業ではなく、
事業モデルが前提としている条件が今も生きているかを点検する作業なのだと理解できた。
2025/12/24
【問題解決基礎3：Topic5】
(Q:前頁の発見事項をもとに、問題／課題に関して
初期仮説を考えなさい。)
本講義のテキストでは、Fast Fitness Japanを取り巻く初期的な仮説として、
出店動向、解約率、低価格競争、人件費高騰、人材不足といった論点が示されている。
それらを踏まえたうえで、本稿ではテキストに明示されていない構造的な観点から、
問題／課題に関する初期仮説を以下の3点に整理する。
初期仮説①（事業モデル前提の変化）
Fast Fitness Japanが採用してきた
「24時間・無人・マシン特化・低価格」という事業モデルは、
特定の利用者行動や利用環境を前提として成立してきた可能性がある。
しかし、顧客層の変化や競争環境の変化により、
この前提条件自体が徐々に成立しにくくなっている可能性がある。
その結果、売上や店舗数は拡大している一方で、
成長の質や収益性に課題が生じているのではないか。
初期仮説②（顧客セグメントの混在）
会員という一つの枠組みの中に、
利用目的や自己解決力、継続意向の異なる顧客が混在し始めている可能性がある。
このような顧客セグメントの混在により、
誰にとっても最適とは言い切れない利用環境が生まれ、
満足度の低下や早期離脱につながっているのではないか。
初期仮説③（スケール拡大の副作用）
店舗数の拡大は成長の成果である一方で、
立地条件や利用者層のばらつきを拡大させ、
運営・管理の難易度を高めている可能性がある。
同一の運営モデルを前提としたスケール戦略が、
管理可能な範囲を超え始めていることが、
顧客体験や業績に影響を与えているのではないか。
《まとめ》
以上の3点はいずれも現時点では仮説であり、
今後の分析によって検証される必要がある。
次のステップでは、これらの仮説が正しいとした場合に
どのような事実やデータが観測されるはずかを整理し、
分析設計へと落とし込んでいく。
2025/12/24
【問題解決基礎3：Topic4】
(Q:初期仮説を作るときに、どのようなことを
意識するとよいか考えて答えなさい。)
初期仮説を作るときに意識すべきこと
初期仮説とは、問題解決プロセスにおける「最初の当たり」をつける行為である。
ここで重要なのは、正解を出すことではなく、後続の分析を前に進めるための仮置きをすることである。
その観点から、以下の点を意識すべきだと考える。
① いきなり“名采配”を打たない
初期仮説作りで最も起こりがちなのは、
課題が明確になっていないにもかかわらず、突然、監督の椅子に座ってしまうことである。
まだ試合開始前にもかかわらず、
「値下げだ」
「出店だ」
「DXだ」
と叫びたくなる気持ちは分かるが、それらはすべて打ち手である。
この段階では、スコアも相手チームも把握できていない。
まずは采配ではなく、「今、フィールドで何が起きていそうか」を冷静に観察する時間が必要である。
② 事実と推測を混同しない
初期調査では、事実と解釈が簡単に混ざる。
売上が落ちている → 事実
若者がやる気を失っている → 推測（場合によっては妄想）
この二つを区別しないまま進めると、分析はロジックではなく怪談話に近づいてしまう。
そのため、
「これはデータで確認できる事実か」
「これは自分の解釈か」
を意識的に仕分けすることが重要である。
③ 木だけ見て森に迷い込まない
自社の視点だけで考えると、世界はだいたい次の二択になる。
うちが悪い
客が悪い
しかし現実はもう少し複雑である。
実際には、
市場環境が変わり
顧客の価値観が変わり
競合が気づけば増殖している
という3Cすべてが同時進行で動いている可能性が高い。
個別の木を見つつも、森、さらには地形全体を見る視点が求められる。
④ 現象で満足せず、「なぜ」に粘る
解約が増えている
出店ペースが鈍っている
これらは現象の説明であり、問題の説明ではない。
ここで止まると、分析ではなく実況中継で終わってしまう。
「なぜ、今、このタイミングで起きているのか」
この問いを何度か繰り返すことで、
ようやく仮説らしい輪郭が見えてくる。
⑤ あとで調べられない仮説は置かない
「なんとなく時代の空気が…」
「利用者の気持ち的に…」
ロマンはあるが、仕事にはなりにくい。初期仮説は、後で検証できて初めて意味を持つ。
「これは調査やデータで確かめられるか？」
と自分に問い、YESと言えない仮説は一旦脇に置くべきである。
⑥ 完璧を目指した瞬間に時間切れになる
初期仮説は完成品ではない。
この段階で100点を目指すと、肝心の検証フェーズにたどり着けなくなる。
重要なのは、
早く
広く
仮でいいから置く
ことであり、60点の仮説を複数持つことが、結果的に最短ルートになる。
まとめ
初期仮説とは、
「名探偵が事件現場で最初に並べる容疑者リスト」のようなものである。
この段階で犯人を断定する必要はない。
しかし、当たりをつけずに捜査を始めると、調査は迷子になる。
だからこそ初期仮説は、問題解決プロセスを前に進めるための、最初の知的ジャンプ台として重要だと考える。
2025/12/23
【問題解決基礎3：Topic3】
(Q:24時間マシン特化型ジム
を初期調査する際の調査設計をしてみましょう。)
今回のミニワークでは、調査設計までを一通り行った。
この過程を振り返ってまず感じたのは、自分はこれまで「いきなり現場に走るタイプの分析者」だったということだ。
これまでの私は、数字を見て異常を察知すると、
「どこが悪いんだ？」
とすぐに現場へ向かい、管理者に話を聞き、原因を探してきた。
これはいわば、火災報知器が鳴った瞬間に消火器を持って走り出すスタイルである。
しかし今回の講義とミニワークを通じて、その前にやるべきことがあったと気づいた。
それは、「そもそもどこを目指している建物なのか」「燃えて困るのはどこなのか」を先に整理することだ。
調査設計では、最初にアウトプットや提言レイヤーを決め、結果指標から原因、情報ソース、初期仮説へと順序立てて考えた。
このプロセスを踏むことで、これまで感覚的にやっていた分析が、地図を持って進む作業に変わったように感じた。
特に印象的だったのは、初期仮説の位置づけである。
初期仮説は「当てにいく答え」ではなく、「この辺を掘ってみようという目印」にすぎない。
完璧な仮説を立てようとして立ち止まるより、粗くても方向を定めてから調べに行く方が、結果的に速く、深く理解できることがよく分かった。
Fast Fitness Japanの公開情報をもとに仮説を立てる中で、
「これは断定ではなく、あくまで可能性だ」
と自分に言い聞かせながら進めたことで、分析にちょうど良い緊張感が生まれた。
今回のミニワークを通じて、調査設計とは単なる下準備ではなく、戦略を考えるための助走なのだと実感した。
これからは、火事が起きてから走るのではなく、設計図を見てから点検に向かう分析を意識していきたい。
2025/12/23
【問題解決基礎3：Topic2】
(Q:自社の現状を分析する際に
どのようなことを意識して、どのような順番で
どのような作業をしているのか答えなさい。)
僕がまず意識するのは、やはり数字です。
簡易損益やB/S、P/Lをじっくり眺め、「今月はどの店舗の顔色が悪いのか」を確認するところから始まります。
問題がありそうな店舗を特定し、その現場の管理者にヒアリングを行い、
「どこで彼らが悩んでいるのか」を分解してきました。
このやり方は、経営者として自然に身についたものであり、
数字を起点に現場へ降りていくという点では、一定の手応えもありました。
いわば、体温や血圧を見てから問診をする、経営の健康診断のような感覚です。
しかし今回の講義を通じて、自分の分析には一つ抜け落ちていた視点があったと気づきました。
それは、「そもそもどんな状態を健康と定義していたのか」という、目的と目標を、戦略の起点として明確にするという視点です。
これまでは、数字が悪化すれば「問題が起きている」と考え、
その原因を突き止め、改善することに意識が向きがちでした。
しかし講義では、現状分析とは単なる異常検知ではなく、
「本来目指していた姿」と「今の姿」とのギャップを捉える作業であると示されました。
考えてみれば、ゴールを決めずにマラソンを走っているようなものです。
ペースが遅いのか速いのかは、どこまで走るつもりなのかが決まって初めて判断できます。
また、初期調査では完璧な答えを出すことよりも、
まずは全体像を把握し、粗くても仮説を置くことの重要性も印象に残りました。
現場ヒアリングも、答えをもらいに行く場ではなく、
仮説を「机上の空論」にしないためのすり合わせの場として捉え直す必要があると感じています。
今回の講義を通じて、
これまでの「数字 → 現場 → 改善」という実践的な流れに、
「目標 → 現状 → ギャップ → 仮説」という一段上のフレームを重ねる視点を得ることができました。
今後は、単に数字を良くするための分析ではなく、
戦略として正しい方向に進んでいるかを確認するための現状分析を意識して取り組んでいきたいと思います。
2025/12/23
【問題解決基礎3：Topic1】
(Q:そもそも『戦略』とは何でしょうか。
皆さんが考える戦略の定義とは、どのようなものか。
どんなものであれば戦略と言えるのかを答えなさい。)
そもそも「戦略」とは何かと考えたとき、
私はこれまでそれを“勝つためのテクニック集”のように捉えていた気がする。
強そうな装備を集め、便利そうな技を覚えれば、いつの間にか勝てる――そんなRPG的発想である。
しかし今回の講義を踏まえると、戦略とはそうした小技の寄せ集めではなく、
「どの山に登るのかを決め、その山に登ると決めた理由と登り方を一貫して語れること」なのだと感じた。
地図も見ずにアイゼンだけ最新にしても、そもそも登る山を間違えていれば意味がない。
つまり戦略とは、
将来どこに辿り着きたいのか（目的地）
今どこに立っているのか（現在地）
なぜその道を選ぶのか（因果）
そのために何をするのか（行動）
これらを一本のルートとして描いた登山計画書のようなものだと思う。
しかも厄介なのは、その登山ルートが、
他の登山者から見れば「え、そっち登るの？遠回りじゃない？」と思われることすらある点である。
しかし自分たちにとっては、体力・装備・天候を踏まえると、それが最も合理的な道である。
良い戦略とは、全員が納得する近道ではなく、自分たちだけが完走できる道なのだろう。
このミニワークを通じて改めて感じたのは、
戦略とは“うまくやる方法”ではなく、“どの未来を選び、その責任を引き受けるか”を決めることだという点である。
だからこそ戦略は、人によって定義が揺れ、簡単に正解が出ない。
それでもなお考え続ける価値があるのが、戦略なのだと思う。
